2第二章 组织及其绩效影响因素

第二章 组织及其绩效影响因素

一、填空题

1．政府主管部门属于（ ）环境因素。

2．技术和人口条件属于（ ）环境要素。

3．一般来说，环境中的社会环境因素主要由（ ）等因素构成。

4．如果组织持有（ ）的观点，那么组织将管理者视为对组织成败有直接责任的人。

5．如果组织环境的要素经常变动，我们就称之为（ ）环境。

二、选择题

1．反映环境构成中要素的数量，以及组织对要素了解的程度的维度是环境的（ ）。

A．稳定性/不稳定性

B．复杂性

C．相关性

D．竞争信息

2．下列不属于任务环境因素的有（ ）。

A．资源供应者

B．经济环境

C．竞争者

D．特殊利益代表组织

3．关于组织文化对管理的影响的描述最贴切的是（ ）。

A．组织文化约束了管理行为

B．组织文化对管理者的约束是显而易见的

C．如果组织文化对管理者有影响的话，影响也不大

D．与其说组织文化影响管理，不如说组织文化受管理的影响

4．与组织目标的实现直接相关的环境要素是（ ）。

A．环境复杂性

B．一般环境

C．环境的稳定性

D．任务环境

5．从组织文化内容的同一化和形式的显性化程度出发，各个组织内的组织文化大致可以分为四种状态，即（ ）。

A．默契文化、离散文化、动荡简单文化以及消极文化

B．默契文化、离散文化、动荡复杂文化以及积极文化

C．默契文化、离散文化、形式文化以及系统文化

D．默契文化、离散文化、形式文化以及内容文化

三、名词解释

1．管理环境

2．任务环境因素

3．组织文化

4．环境的不确定性

5．社会特殊利益代表组织

四、简答题

1．为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？

2．组织外部环境的主要内容有哪些？

3．组织内部环境由什么构成？

4．组织文化的构成要素是什么？

5. 「企业的基础是关系」，你认为这句话有什么含义？这对管理外部环境有什么启示？

五、论述题

试说明管理者、环境与组织成败之间的关系。

六、案例分析题

案例一

20 世纪 60 年代的大学毕业生把进入国际商业机器公司（IBM）视为最好的就业机会，IBM 在成长机会和工作保障之间求得了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且从未解雇过一位员工。

今天，IBM 已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从 800 美元的打字机到 1 亿多美元的数据处理机系统，每年可创造 640 多亿美元的销售额。但今天，IBM 向雇员提供的不再是 30 年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的 IBM 正承受着文化的压力，这种文化更适合于 IBM 几乎垄断计算机工业的时期。

近年来，IBM 面临着严峻的挑战。越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。对于 IBM 而言，不幸的是，个人计算机已成为可互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。个人计算机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们不断开发创新产品来满足日益增长的顾客需求。如今，IBM 只占有约 25% 的个人计算机市场，与 20 年前 50% 的份额形成了鲜明的对比。1991 年，IBM 遭受了 80 年来第一次亏损：令人震惊的 28 亿美元亏损。

了解曾经有助于公司成功的因素，我们可以更好地了解 IBM 当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。

IBM 的创始人——托马斯·约翰·沃森几乎为每一件事情都制定了规则。深色西服、白衬衣、条纹领带是 IBM 的「制服」。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇员们被要求接受频繁变化的规则。今天，虽然 IBM 的规章制度的严厉性减弱了一些，但其对保守形象仍然未做出改变。具有讽刺意味的是，这种适用于 IBM 成长及温和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。20 世纪 60—70 年代，因 IBM 提供了可预见的成长及就业保障而被吸引到公司来的一批人，现在也成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不适应。IBM 仍然承诺为顾客提供优质的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们经过全面培训并掌握了丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头 6 周里都要接受公司的培训；每年，管理者至少要花 40 个小时的时间参加研修。尽管公司遇到财政困难，IBM 仍坚持每年投入几亿美元用于教育和培训。如果顾客购买的 IBM 设备出现了问题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。但是强调服务却成了产品创新的阻碍。尽管 IBM 的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而 IBM 仍将「筹码」押在服务上。这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的报酬时，IBM 的文化仍将重点放在服务上。

IBM 对其自身问题的反应是进行大规模的重组。1991 年，公司解雇了 2 万人；1992 年又解雇了相同数量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯。在所有这些场合，雇员的职务比先前降低了 2～3 个等级。你可以想象这些变化对 IBM 雇员所产生的影响。如果你是一位年薪 60 000 美元的市场研究员，虽然你的薪水没有受到影响，但你发觉自己是在传达室工作时，你的感觉如何呢？这样的事情就发生在 IBM 公司，而且是在 1992 年！

问题：

1．本案例中 IBM 公司有哪些环境因素发生了变化？它们之间的作用关系是怎样的？

2. IBM 的历史文化如何制约公司的高层管理层？

3．高层管理应该如何去应对这种环境变化？

案例二

美国从 20 世纪 70 年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌。从 1973 年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加上 1982 年美国成立「专业空运管理组织」（PATCO）后，美国出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：「即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。」因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。

但是，即使在这个凄惨的年代，于 1981 年成立的捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至 1984 年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。捷运航空公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是该公司能保持低成本运营。这一方面是因为它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面是因为它提高员工的积极性和飞机的生产率。捷运航空公司成功的本质原因在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭氛围。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资不高，例如驾驶员第一年的薪资仅 4 万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常根据工作需要而变换工作，飞机驾驶员有时兼任售票员，售票员有时去搬运行李，甚至高层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作。公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，「铁饭碗」几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每位员工按折扣价格购买公司的 100 股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过 5 万美元价值的股票。另外，伯尔还经常鼓励员工，要成为胜利者，就需要有卓越的才能。

但是好景不长，在 1984 年收购边疆航空公司后，捷运航空公司就亏损了 7 000 万美元。为了适应规模扩大的局面并扭转亏损的形势，伯尔改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇佣制的执行董事杜博斯也被解雇。董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从 6 点到 21 点配合值班制）而主动辞职，创办了总统航空公司，并沿用捷运航空公司原来的管理风格。

伯尔后来改变了管理形式，但公司仍难逃厄运。捷运航空公司的经营状况每况愈下，公司股票价格不断下跌。捷运航空公司的员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司发展得更好，以便从所持的公司股票的升值中得到补偿。可是如今股票价格暴跌，员工自然对公司失去了信心。

问题：

当时的社会经济大环境对捷运航空公司的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确实有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运航空公司的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？

案例三：《华为基本法》

华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998 年 3 月正式出台的《华为基本法》也许就是这一说法的最佳印证。华为认为，制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力做好自己的工作，承担相应的压力和责任。在华为的发展史上，《华为基本法》具有非同一般的影响力。它总结了企业战略、价值观和经营管理原则，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，《华为基本法》对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。

华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的。1994 年、1995 年，华为自主研制的 C&C08 数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。

归结起来，华为开始思考现代管理思想和制度化的问题主要有以下三个方面的原因。

1．业绩评估矛盾

1995 年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断扩大。华为的员工从 1992 年的不足二十人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场后，主要采取的是「人海战术」，这导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。其他企业对销售人员的激励，通常采取「提成」的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种「刺激」方式，虽然销售提成能提高他们增加短期收益的积极性，却不利于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规定不给销售人员提成。为了适应大发展的需要，华为在 1995 年对工资分配机制进行重新设置，但是难题很快就出现了：分配的依据是什么？

还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，下属为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，他根本审批不过来，而且浪费时间。更何况，工资的涨与不涨、涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。

2．部门和岗位的职责与权限的不明晰

在 1995 年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟时代潮流，在全公司范围内大规模推行 ISO9001 标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何确定成了一个大问题。

3．企业文化千人千面

随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为的企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的认识。他认为华为应该拥有明确、清晰的企业文化。

在与专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。华为向专家们多次强调：如何将华为十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后得到进一步提升，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。

《华为基本法》到底应该是什么样的？任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。

华为「无为而治」的观点就是在这个时候作为《华为基本法》的最关键的目的被提了出来。「无为而治」是我国传统文化的核心思想之一。「无为」并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。「无为」本是道家的基本思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。

华为非常看重精神的作用，尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为华为用以实现「无为而治」目的的一个重要工具。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等。

更难得的是，《华为基本法》包含了很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论「价值的分配」时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的「全员持股」和「知识资本化」的做法加以明晰的论证。1998 年 6 月，任正非给中国联通处级以上干部做了一次《华为基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为基本法》的核心目的：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。

从某种意义上讲，《华为基本法》就是任正非开始追求利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其「世界级」目标迈进的企业的起点。

当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的「代代相传」才是最终的目标。可以说，《华为基本法》反映了华为的价值观，华为希望这些价值观能够保障其成为一家基业长青的世界级企业。所以，华为真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为基本法》，将《华为基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者的头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀「DNA」仍然能一代一代地传承下去。

问题：

结合案例谈谈企业文化的价值。

参考答案

一、填空题

1．任务

2．一般

3．社会文化

4．管理万能论

5．动态

二、选择题

1-5 BBACA

三、名词解释

1．管理环境：是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。

2．任务环境因素：对于大多数企业而言，任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织，这些因素对组织具有直接和具体的影响。

3．组织文化：是指处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

4．环境的不确定性：是指组织环境的变化性和复杂性，不确定程度由组织环境的变化程度和复杂程度来决定。

5．社会特殊利益代表组织：是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。

四、简答题

1．为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？

这是因为包含多种因素的外部环境会对组织产生重大影响。例如，一国政局稳定情况会影响企业的决策，法律制度是否健全会影响企业合同的履约情况，人口条件会影响劳动力的供给，技术条件会影响组织管理计划和决策等管理行为，收入、物价、汇率会直接影响企业的效益等。

2．组织外部环境的主要内容有哪些？

组织外部环境的主要内容包括以下几点。

（1）政治法律环境。政治法律环境包括政治制度、体制，政府的稳定性，特殊经营政策，反托拉斯法，环境立法，外贸立法，对外国企业态度，就业立法，劳动法等。

（2）经济环境。经济环境包括国民生产总值（GNP）的变化、利率、货币供给、通货膨胀、工资/物价控制、可支配收入、行业结构、市场需求等。

（3）社会文化环境。社会文化环境包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、结婚率、人口年龄结构、人口迁移等。

（4）技术环境。技术环境包括新产品的研发支出、科技研究重点、新技术的商品化、专利产品等。

3．组织内部环境由什么构成？

组织内部环境由组织资源、组织能力、组织文化组成。组织资源包括人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、客房资源、关系资源、信息资源等；组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等。组织文化是指处于一定社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特价值观，以及以此为核心的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

4．组织文化的构成要素是什么？

组织文化的构成要素有共同价值观、行为规范、组织形象。共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享同一价值观念，这些价值观念贯穿于整个组织之中，并为组织成员所接受，指导他们从事生产经营活动。这是组织文化的核心层。行为规范是指企业群体所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定，也可以通过非正式方式形成。这是组织文化的行为层。组织形象是组织文化的表层。

5. 「企业的基础是关系」，你认为这句话有什么含义？这对管理外部环境有什么启示？

组织依靠其环境，并将利益相关群体作为输入来源和产出的接受者。良好的关系可以引导组织的结果，如环境变化可预测性的提高、更多成功的创新、利益相关群体之间的信任度的提高和减少环境变化压力的更多的灵活性。关系管理和良好的关系维持对组织绩效有影响。高绩效的公司在做决策时很注意考虑所有利益相关群体的利益。

五、论述题

试说明管理者、环境与组织成败之间的关系。

答案要点：围绕管理无能论与管理万能论以及管理者的职责来展开论述。

管理无能论：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者很难控制的环境因素。

管理万能论：不论环境条件如何，管理者对组织的成败都负有直接、全面的责任。

管理者的职责：计划、组织、领导、控制。

六、案例分析题

案例一问题：

1．本案例中 IBM 有哪些环境因素发生了变化？它们之间的作用关系是怎样的？

答案要点：IBM 任务环境中的客户、竞争对手等因素发生了变化，其背后实际上是公司所处的一般环境中的经济、技术、社会文化等因素发生了变化，客观上要求公司在资源、能力以及组织文化上进行改变来适应这种变化。环境因素之间的作用关系是相互的。

2. IBM 的历史文化如何制约公司的高层管理层？

答案要点：组织的强文化特色，从价值理念到行为规范再到形象的坚持，都使高层管理者难以根据外部环境的变化来调整公司的资源和能力。

3．高层管理应该如何去应对这种环境变化？

答案要点：管理者应该敏锐地觉察外部环境的变化并快速做出反应，通过对内部环境的改变和调整来应对外部环境的变化。

案例二问题：

当时的社会经济大环境对捷运航空公司的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确实有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运航空公司的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？

答案要点：以下三点社会外部环境对捷运航空公司的兴衰有着重要的影响。

第一，社会环境对组织的决定性作用。这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此，社会外部环境对组织具有决定性作用。

第二，社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架，大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。此外，组织的生产经营活动还与涉外经济活动的法律规范、国际惯例等有关。可以说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚「犯规动作」。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具有重要的制约作用。

第三，社会环境对组织的影响作用。影响作用主要是指某一事物对其他事物或周围的人或社会行为的波及作用。如习俗观念对组织的经营活动也有重要影响。不同的民族文化或同一文化区域的人们的不同观念，都会对组织经营产生重要影响。

在企业存续发展或衰亡破产的过程中，外因是条件，内因是根据，外因通过内因产生影响。

案例三问题：

结合案例谈谈企业文化的价值。

答案要点：企业文化的价值主要体现在以下方面。

一是约束。企业文化的约束价值主要是通过完善管理制度和道德规范来实现的。约束包括制度的约束和道德规范的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和职工必须遵守和执行，从而形成约束力。道德规范从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。

二是凝聚。企业文化以人为本，尊重人的感情，因此企业形成了一种团结友爱、相互信任的和睦氛围。这种氛围强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分。整个企业步调一致，是一个密不可分的整体。

三是激励。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值。自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心、互相支持。特别地，领导对职工的关心，会让职工感到受人尊重，其自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，并在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

四是调适。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与所处环境、顾客、国家、社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

五是辐射。企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，而且能通过传播媒体、公共关系活动等各种渠道对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大的帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。